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关注员工需求 重视内部人际关系

“如果说我在GE有什么关注的话,那就是员工。如果你能够意识到核心竞争力在于培养最好的员工,这样,你就基本上可以经受任何风浪的考验了。”

——杰克·韦尔奇

“只要你事事以员工为先,你总不会犯怎样的大错,即使是做生意赚大钱也是如此。”

——米高·马格斯

有很多公司老总发现自己员工要么缺少工作激情与积极性,玩合理偷懒的猫腻,要么业务能力上有所欠缺,要么两者都缺。往往除了头疼,别无良策,也不深究原因。殊不知员工之所以出现这种情况,大部分原因在于公司自己的工作做的不足。

有些公司视员工为机器,加足马力只管“使用”,偶尔也加点”油”。殊不知没有激发员工的工作积极性,释放员工的主人翁精神,其实是公司自己的短视行为所造成,所带来的损失也由公司自己买单。国内一些公司将劳资关系视为“对立关系”,简单地认为,员工的工资高一点、福利好一点,公司的利润就要减少一点,更不会对“人力资产”进行投资。

换个角度来看,员工其实也是公司的顾客(内部顾客),让他们满意是让顾客满意的前提。这就必须提高员工的内在满意度,即提升员工对自己工作得到报酬等的满意度,如对成就的进取意识,工作胜利时的自豪感,对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。作者从员工的需求着手,着重从搞好公司内部人际关系来简单阐释如何提高员工的满意度,最终达到员工、公司双赢。

一 员工需求的内涵与意义

以马斯洛(A. H. Maslow)的“需求层次论”为指导,结合企业员工的实际情况,作者认为企业员工主要存在一下几个方面的需求:

1. 薪酬方面:指工资、津贴以及奖金等需求,是员工藉以生存和生活的根本。
2. 福利方面:指除劳动报酬以外的,工作环境的好坏以及劳保政策等需求,诸如有薪假、伙食补贴、住房补贴、交通补贴之类的各种福利。
3. 工作方面:指在工作兴趣、氛围、同事关系等方面的需求。公司内部的气氛使员工感到愉快,得到员工拥护和支持,并且将公司视为和谐的工作环境。
4. 稳定方面:指员工个人自己以及对所在公司的稳定状况的评估,一方面指自己在该公司是否处于稳定状态,另一方面指公司是否处于良好发展阶段,在行业处于什么位置,是“朝阳产业”还是“夕阳产业”。
5. 发展方面:指员工个人的发展是否与公司的发展相吻合,使得员工发展与公司发展相得益彰。

依据弗德烈·赫斯伯(Frederick Herzberg)的一项研究,将人们工作时遇到的两类因素区分为“不能使人满足”(“卫生因素”)和“使人满足”(激励因素)两个因素。其中“卫生因素”是指工作环境、公司的政策和管理、薪酬、福利等。而“激励因素”指成就感、得到赏识、工作本身的满足、所负责任的轻重以及上进的机会。因此,在员工的需求方面,其中1.2.属于卫生因素;3.4.5. 属于激励因素。

弗德烈·赫斯伯研究发现,这两类因素并不互相对立:解决了不能使人满足的卫生因素,并不就能使之成为使人满足的激励因素。卫生因素部分地解决了“因何在此工作”的问题,而激励因素则可以解决“因何努力工作”的问题。

因此,公司在虑及员工需求时,必须着重考虑哪些是限制员工努力工作的因素,而不是简单地将员工的需求定为“工资加奖金”;更不能将“人力资源开发”停留在纸面上,而更多地要考虑深层次的需求。

员工的需求是把双刃剑,重视员工的需求,搭建好平台,员工就能长袖善舞,尽力展现个人才华;忽视员工的需求,漠视员工,员工被动的工作,最终不在沉默中爆发,就在沉默中消沉。

公司管理层不仅仅是负责资产的保值增值,更要负责员工人生价值的保值增值。随着社会的发展,物质生活的富足,精神的认可、个人价值、才能的体现比钱的认可更能激发鼓励员工。员工在工作几年之后,肯定希望说:“哦,我变聪明了!”而不是说:“哦,我有钱了。”

公司管理层或人力资源部门应该不时追问自己:

(1) 去年公司花了多少钱来选聘员工?是否值得?
(2) 去年公司用于人力资源开发的开支是多少?得到了多少回报?
(3) 去年因人员流失而给公司带来的损失是多少?
(4) 公司替换一个骨干员工的成本是多少? ······

只有清楚了自己公司人力资产是多少,如何使其增值,也就足以表明公司对员工的重视,因为人力资产就是由公司所有员工所构成的。

二 关注与满足员工需求的措施

作者认为要关注与满足员工需求的措施,主要从以下几个方面入手:

1. 公平的环境与合理的制度

一个公平的环境,一方面要考有效的制度来支撑,另一方面需要各级管理者的身体力行的公正行事。只有公平的环境和合理的制度才能使得员工抱正确的心态来全力开展工作。

2. 融洽的氛围与良好的关系

想营造一个良好的氛围与环境,沟通是至关重要的。这种沟通不单是员工之间的沟通,也更是指高层领导与普通员工的沟通,中层管理层与普通员工的沟通,当然这种沟通也包括感情沟通。曾有文报道,GE新CEO在上任后阐述作为CEO是干什么时说,一个CEO应当用30%-40%的时间同员工进行交流;20%的时间用来同客户沟通,确定客户对我们的产品和服务是否满意,有没有更好的需求;还有20%的时间用来看业务计划、报表;如果还剩下用来沟通。足见沟通对于一个企业是何等重要。

沟通让员工有为公司献计献策的机会,能与上级磋商、交流,并在公司的决策参考中起到一定的作用。当员工看到自己的声音得到了公司的响应,会增强工作中的责任意识,积极提高工作效率。

在《卓越的管理典范》一书介绍英国马狮百货集团经验,在有良好的福利措施的前提下,建立其良好的人际关系,会获得很好的收益,当然这种收益不能简单地用“成本/收益”来加以衡量和计算。下面就是英国马狮百货集团几条主要经验:

(1)建立良好人际关系,必须以“员工为先”,尊重员工个人尊严、明察员工的责任感、信用、自勉精神、共事态度、办事能力和发展潜能等,在工作环境和管理文化上均发挥“卫生因素”和“激励因素”的作用,与员工一起使得人力资产与时俱增。
(2)做好有长远打算的人力资源计划,须舍得在人力、物力上下大投资。这些投资的回报是无形的,并且要经历长时间才能见效,因此不能是短期行为。
(3)建立起易于上下沟通、横向层面易于长短互补和融和统一的组织结构,并使得公司内各职能单位能够齐心合力、令行禁止。
(4)建立好易于发展人际关系的公司领导型态。公司领导不是亲历亲为,而是要能“无为而治”,懂得放权,充分发挥员工的自主和所长。

3. 切合的公司远景与个人发展规划

关于如何用公司的远景来激发员工的激情,并将其同员工的发展协同起来,谋求一致的发展,《第五项修炼》的作者做了较为深入的分析。我本人认为公司对员工的培养应着眼于以公司的远大理想为引导,以事业目标激发责任心,在事业奋斗过程中获得精神满足和个人素质提升,从长远处获得经济收益。

公司不仅要做好公司的人力资源发展计划,更需要做好员工的事业发展计划,用员工的事业发展来支撑人力资源的发展。公司必须重视人事,详细了解员工的才智和工作应变能力,使岗位设计适合员工的条件,而不是人去迁就岗位。在职能部门设立人力资源管理专员,并将培养下属作为中层管理者一项重要内容。依据公司的人力资源计划和员工的事业计划来对员工进行长期规划培训,而不是进行无长远计划的充电式、填鸭式的短期培训(而这样往往是事倍功半)。

4.树立公司各级领导的模范(示范)作用

我们经常提到员工要对公司忠诚,其实公司也应对员工忠诚。这首先体现在公司必须将员工置于平等的地位,充分重视并保护员工的利益。其次公司各级管理者要对员工忠诚,领导要树立表率。管理者首先要对公司忠诚,在各个方面给员工树立榜样;其次必须真诚面对员工,不要试图去欺骗员工:否则管理者无以换取员工对公司、对自己的忠心,也将会失去员工对自己的支持和信任。管理者应该像对待自己的上司一样对待自己的下属。应该积极维护员工的利益,要信任员工,并且要尽量多表扬员工。当下属、员工作中出现了差错时,管理者要积极承担自己的领导责任,在证据不足时,要相信员工是无辜的,而不是将所有的过错推给员工。

公司各级领导必须注意平时的言行,因为其言行将影响员工的言行。尤其是领导对下属员工的态度通常回直接映射到员工对顾客的态度上。比如,一家商场,在换季削价让利销售活动启动会议上,主管在会上随口说,活动中很多人不是来买东西,只是来看看,闲逛而已,人多时甚至会有人顺手牵羊偷东西,大家要机警些。结果出现了这样一幕:

顾客:“那个手提包看上去很不赖,能拿下来看看吗?”
服务员:“名牌,×××,很贵的。”
顾客:“贵点没有关系,先拿下来看看。”
服务员:“靓女,是看还是买呢,买我就拿下来,要是看,就站在这里看好了。”

显然,主管在会上的态度与立场直接影响这位服务员的对顾客的态度直接受到了他的主管态度的影响。

杨永兴

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